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新常态下设计院发展策略思考

面对新常态的挑战和机遇,我们认为设计院应对关键还是转型升级。如何转型升级?我们的思考方向是“三化”,即:布局产业化、聚焦专业化、构建平台化。产业化向外,重点在产业链打造、资本对接以及外部市场生态经营;专业化向内,重点在品牌建设、技术集成与产品线打造;平台化串联,以互联网思维把向外与向内的资源进行整合,构建开放、共享、协同、融合的平台。
一、布局产业化,推进投资-设计-总包三位一体发展
一是要强化投资,找到投资与设计价值创作的结合点。过去几十年,建筑设计行业有一个基本规律:设计管理体制服从于建设管理体制,建设管理体制服务于投资管理体制。在新常态的背景下,政府资金不足可能成为常态,如何推动相关建设,势必向社会要资源。PPP模式实质是社会资本与政府进行合作,参与公共基础设施的建设的模式。在这种模式下,投资方的话语权无疑会大大提升,这可能会改变目前的建设管理格局,进而改变我们的设计管理格局。同时,PPP模式需要较强的融资能力,这方面央企或国有企业具有得天独厚的优势,需要我们国有设计单位积极把握。


二是深化总包业务,把设计的资源整合和品牌支撑效应放到最大。在新常态的大背景下,设计板块对设计院的贡献,不仅体现在规模、利润支撑,还要体现在辐射效应、品牌效应等溢出价值方面。如何把这种溢出价值变为规模和效益,我们认为设计牵头的总包业务是个不错的选择。以设计为龙头的工程总承包,其核心盈利模式是:通过设计优化降低造价,从而创造总体更大的效益。同时,通过向后延伸总包业务,使得资质、人员、设计、资源实现了有效整合,投资、设计与工程总承包三位一体发展成为转型升级的有力支撑。通过这几年持续经营与探索,我们认为以设计为龙头的总包业务还要解决好三大问题:一是设计与总包两大板块的人员整合协同问题;二是加大内外部人才流动,从根本上提升设计院人员管理总包业务的能力;三是做好总包业务重点方向的问题,实现总包业务的专业化提升。

二、聚焦专业化,提升产品核心竞争力

一是明确专业化发展方向。例如,近年来西南院根据发展实际制定了西南院技术发展规划,提出了打造商业综合体、住宅、医疗和交通体育类建筑4大专业化方向的发展目标。通过明确方向,西南院专业化板块为全院整体发展提供了有效支撑。以交通建筑设计为例,这几年西南院先后中标了重庆江北机场、青岛机场,有力提升了行业影响力。


二是完善专业化组织架构。近年来,西南院先后成立了“3室9中心”总数达到12个,人员规模达到220余人的专业化设计研究集群。在定位上,设计中心(工作室)以做专、做优、做精,做强为目标,不强调单纯的产值论英雄,注重专业研究和设计引领。


三是资源整合。专业化中心、工作室建立,不意味着原有综合化设计所功能的弱化,而是在明确发展定位的基础,使得专业化机构与综合化生产院形成了合作互补的生产组织模式,共同致力于企业生产经营,达到1+1>2的效果。

三、构建平台化,探索构建基于互联网思维的新平台

“互联网+”或“+互联网”,意涵稍有不同。“互联网+”的主导者往往是互联网企业,从技术、商业模式、资金、人才等方面看,都是互联网企业去改造传统产业并主导着融合进程。“+互联网”则正好相反,主要是传统企业利用互联网技术和理念,改造原有基因并主导融合进程,例如德国的工业4.0,美国工业互联网计划等。就设计院而言,我们认为现阶段的思考方向和探索重点应该是“+互联网”。具体而言就是:通过构建设计院特色的平台化战略,落实互联网思维、利用信息技术以及互联网平台,让互联网与设计行业进行深度融合,创造新的发展生态。


>>>>互联网思维对设计院的影响有以下几个方面:

一方面,互联网时代不仅要关注客户,同时要关注用户,设计院可能逐步从乙方思维中解放。过去的设计基本上是机构对机构(B2B模式),并不能直接对接真正市场最终用户,也不掌握用户诉求。需要设计单位在服务的过程中掌握用户需求以及最终用途,从而把握与提升服务价值。另一方面,随着企业资质管理逐步放开,个人执业资质的强化,互联网去中心化的逻辑,可能会重新定义企业与个人的关系。从国外的发展历程看,建筑师个人执业,灵活性工作,可能是一个趋势。随着互联网的深度发展和行业升级,都需要设计院用平台化的思维去思考与布局未来发展。


>>>>标题平台化有两个层次

第一个层次的核心是“建筑设计+互联网”,是两者的“物理反应”。这个平台强调在云计算、大数据、物联网等技术革命的基础上,建立标准统一、知识共享的协作生产平台,具体包括BIM应用、协同设计系统以及知识管理系统。BIM技术在产业链上下游联动,实现对建筑全生命周期的管理;协同设计促进各专业设计工作深度协同,达到“设计内容级协同”与“设计流程协同”,最终提高全院的整体设计水平。设计院作为知识密集型企业,需要“设计知识”的有效收集、规范管理、高度共享。搭建“物理反应”的平台一项基础而重要的系统工作,需要持续投入。


第二个层次,我们认为可能是打破资源割裂的平台模式,核心是“互联网+建筑设计”,是两者的“化学反应”。今年以来,行业内已经有机构陆续再做一些尝试。例如:以平面设计项目为内容平台网站猪八戒网;万科基于UBER理念的设计师3P平台,网站把项目与设计师进行匹配,不用投标,设计师线上接活,线下办公。这个平台的核心是构建双边或多边市场,整合资源满足或创造客户需求,设计院打破内外资源的限制,自身成为资源整合平台,为平台上所有资源运转服务。这个模式需要我们持续关注,以后会不会成为未来设计行业发展的主流,还需要时间和实践来回答。


当前,经济新常态已成为各行业学习领会、思考研究的一个焦点。准确理解新常态,把握新常态,并积极适应新常态,顺新常态之势而为,是设计院实现长远发展的关键举措。相信通过转型升级,以设计人的智慧之高,能力之强,我国建筑设计行业一定能实现更大发展。




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